Artículo escrito por: Alejandra Rojas

No todos los clientes deberían recibir el mismo nivel de atención, tiempo de socios e inversión por parte de una firma.

Eso no significa que existan clientes buenos y clientes malos.

Significa que no todas las relaciones generan valor de la misma manera.

Hay clientes que son estratégicos porque son altamente rentables.
Otros porque están creciendo y probablemente van a necesitar más servicios en el futuro.
Otros porque ayudan a desarrollar una práctica que la firma quiere fortalecer.
Otros porque abren puertas en una industria relevante.
Otros porque permiten ganar experiencia en asuntos que el mercado valora.
Otros porque generan referencias y nuevas oportunidades de negocio.

Por eso me gusta más pensar en una cartera de relaciones que en una lista de clientes.

Cuando una empresa administra una cartera de inversiones, entiende que cada activo cumple una función distinta. Algunos generan rentabilidad. Otros crecimiento. Otros estabilidad.

Con los clientes pasa algo así. No todas las relaciones requieren la misma estrategia.

Algunas relaciones merecen una estrategia de crecimiento.
Otras una estrategia de mantenimiento.
Otras una estrategia enfocada en eficiencia.

Eso no significa valorar más o menos a un cliente. Significa gestionar la cartera de relaciones de forma intencional. Esto no necesariamente quiere decir que toca decidir quién se queda y quién se va, a veces sí hay que dejar ir clientes, pero el punto aquí es que es más una cuestión de entender qué valor aporta cada relación y asignar recursos en consecuencia.

La pregunta no es qué clientes son mejores o peores. La pregunta es si estamos invirtiendo nuestros recursos de forma coherente con lo que queremos construir como firma.