Cómo estructurar el cross selling de una firma para impulsarlo y sostenerlo.

Muchas veces las firmas llegan a nosotros, los asesores externos o el área interna de BD, diciendo que “quieren impulsar el cross selling”. Por supuesto que es una gran iniciativa y, como tal, me gusta entender desde qué terreno estamos partiendo. Hago siempre la misma pregunta y, lamentablemente, casi nunca obtengo respuesta: de sus veinte clientes principales, ¿cuántos trabajan hoy con más de un área de práctica?

Lo que sigue suele ser un silencio breve, miradas cruzadas y la promesa de que alguien lo va a revisar. Cuando el dato finalmente llega, viene con una data igual de interesante y valiosa que la información de facturación en sí misma.  Es ese silencio, esa demora. Muchas veces ahí está el verdadero diagnóstico.  No es que la firma venda poco de manera cruzada, es que no tiene forma de saber cuánto vende de manera aislada, y como conjunto, a un mismo cliente; y por lo tanto tampoco tiene forma de saber cuánto está dejando ir.

Nos hemos acostumbrado a tratar el cross selling como un asunto de voluntad comercial, algo que se resuelve con una charla del managing partner en el retiro anual y una lámina que recuerda a todos que el cliente es de la firma. Pero la experiencia dice otra cosa. En prácticamente ninguna firma faltan oportunidades cruzadas; lo que falta es que a los socios les convenga verlas y que la firma tenga dónde guardarlas cuando aparecen. Lo primero es cultura, con todo lo incómodo que eso implica, y lo segundo es estructura. Trabajar una sola de las dos mitades es la razón por la que la mayoría de estas iniciativas se apagan discretamente, sin que nadie las declare muertas.

Lo que de verdad frena a un socio

Antes de diseñar nada conviene entender por qué un abogado talentoso, que conoce a su cliente hace quince años y sabe perfectamente que su firma tiene un área de laboral, de tributario o cualquier otra práctica, elige no presentarlos. Rara vez es desidia, sino más bien una lectura muy sensata de sus propios incentivos.

Está, para empezar, el riesgo reputacional. “Si presento a mi socio de X área y el trabajo sale mal, la que pierde la relación de quince años soy yo, no él”. Así es como lo piensa la gran mayoría y esa asimetría pesa mucho más que el discurso institucional. Derivar hacia adentro significa poner el capital personal al servicio de un beneficio que es de todos, algo que solo se hace cuando existe confianza acumulada, y la confianza, como sabemos, se construye con evidencia.

Está también, y aquí conviene ser francos, el dinero. Si el sistema de compensación reconoce a quien trajo al cliente y no a quien lo hizo crecer, entonces la firma no tiene un problema de cross selling, tiene un sistema que lo desalienta con bastante eficiencia. Ninguna cultura, por buena que sea, le gana a una fórmula de reparto que premia únicamente el origen y no la expansión. Ese sistema genera propietarios de clientes donde debería haber custodios compartidos de ella. Mientras el crédito de origen sea indivisible y eterno, cada socio va a proteger su cuenta con la misma lógica con la que protegería un activo propio, porque en los hechos lo es.

Se trata de tener relaciones cultivadas por la firma.

Y está, finalmente, un obstáculo menos elegante pero igual de decisivo. Muchos socios no derivan porque no sabrían explicar con precisión qué hace el área de al lado, a qué nivel, con qué credenciales y para qué industrias. Nadie ofrece con seguridad aquello que conoce a medias, y menos frente a un cliente cuya confianza le costó una década.

La mitad que se paga

La parte cultural del cross selling se resuelve mucho menos con valores y mucho más con reconocimiento, y el primer lugar donde mirar es la fórmula. Separar el crédito en tres, origen, relación y ejecución; cambia el cálculo de manera inmediata: si un socio puede ganar algo por tender el puente entre su cliente y el área de al lado, la abre; si no puede, la cuida. Puede ser un esquema de crédito compartido con vigencia acotada, puede ser un peso explícito del cross selling en la evaluación anual del socio, puede ser una combinación de ambos. Lo que no puede es no existir, porque en ese caso todo lo demás que se construya encima será decoración.

Después viene el cuidado con el primer encargo. La confianza interna se construye con casos, no con intenciones, y por eso la primera colaboración entre dos áreas debería diseñarse deliberadamente para no fallar. Empezar con un asunto pequeño, de bajo riesgo, con el socio de la relación presente en la primera reunión y visible para el cliente. Esto genera confianza y puede dar insights valiosos al equipo que va a atender por primera vez a esa empresa. Un cruce exitoso habilita los cinco siguientes; uno fallido congela la relación entre esas dos áreas por un par de años, y no hay comité que lo descongele.

Hay, además, un recurso que las firmas tienen delante y casi nunca activan. El mejor radar comercial de una firma no es su socio rainmaker sino un asociado senior que está en el día a día del cliente, participando en llamadas donde se menciona al pasar que van a abrir operación en una nueva jurisdicción, que les llegó una fiscalización o que están renegociando con el sindicato. Muchas veces no hace absolutamente nada con esa información porque nadie le dijo nunca que era información comercial, ni le dio un canal para reportarla, ni lo reconoció cuando lo hizo. Formalizar esa señal cuesta poco: un canal simple, el compromiso de responder ágilmente y la mención explícita de su nombre cuando la oportunidad prospera.

La mitad que se construye

La estructura empieza por darle dueño y sentar responsables a algo que hoy no los tiene. Asignar un champion por área de práctica, un socio o un senior con mandato explícito de detectar y conectar oportunidades cruzadas, funciona bien siempre que el rol se diseñe con precisión y no se convierta en un cargo honorífico más. El champion no vende, empareja, y por eso su métrica debería ser el número y la calidad de las conexiones que genera, no la facturación que producen. Una forma práctica y sencilla es sentarse con sus pares en reuniones bilaterales mensuales (nunca en un comité de demasiadas personas donde nadie decide y todos asienten). La idea es que estos champions lleguen a esa conversación con una lista concreta de clientes con nombre y apellido, y puedan revisar, uno por uno, oportunidades latentes. Adicionalmente, que se actualicen mutuamente sobre lo que está haciendo su área.

La segunda pieza es estructural y representa el otro gran obstáculo para impulsar el cross selling. La firma conoce sus casos, pero no a sus clientes. Es decir, la información existe, fragmentada, en la cabeza de cada socio, pero lo que vive en una cabeza no es un activo de la firma sino una dependencia. Un CRM, o cualquier sistema donde la información del cliente habite de manera compartida, es lo que convierte esa dependencia en patrimonio. Ahí debería estar registrado el grupo económico al que pertenece cada cliente, las jurisdicciones donde opera, las prácticas que ya nos contrata y, sobre todo, las que no, quién decide dentro de la organización, qué otras firmas lo asesoran y en qué materias, y el historial de propuestas ganadas y perdidas. Con esa base, el equipo de desarrollo de negocios deja de perseguir socios pidiendo información y empieza a llegar a las reuniones con algo que ofrecer: la lista de clientes que solo usan un área, los que crecieron en facturación pero no en variedad de servicios, los que tienen un asunto a punto de cerrarse, que suele ser el mejor momento para conversar de otra cosa.

Nada de esto sobrevive sin una regla cultural que lo sostenga, y aquí conviene ser inflexible: lo que no está en el sistema no existe. No cuenta para la evaluación, no aparece en el reporte y no se reconoce. Suena duro y probablemente genere resistencia durante unos meses, pero es lo único que consigue que la información se alimente. Un CRM sin cultura es un cementerio de datos y una cultura sin CRM es un mero discurso.

Al final, el cross selling sostenido ocurre cuando dos condiciones se dan al mismo tiempo: i) que a un socio le convenga abrir la puerta de su cliente, y ii) que sepa con exactitud a quién se la está abriendo. La primera condición se resuelve con cultura y con incentivos, la segunda con champions y con un sistema donde la firma tenga visibilidad a la mano de su actividad. Si se trabaja solo una de las dos mitades no se está impulsando el cross selling, sino que se termina con una iniciativa de cross selling, que es una cosa bastante distinta y considerablemente más vacía.